玫瑰大酒店创建于1985年，她是沈阳市第一家合资企业、第一家旅游涉外饭店、第一家高星级酒店。是沈阳市改革开放初期标志性建筑。“玫瑰”是沈阳市的市花，时任沈阳市市长,现任中央政治局常委的李长春同志取其义，为酒店命名。

   酒店建筑面积15800平方米，客房170套，配有餐厅、会议、康乐、咖啡厅等设施，是一家综合性的四星级商务酒店，在岗员工180人。年营业额在两千万元以上。

   1988年开业之初，玫瑰大酒店是沈阳改革开放的窗口，有着得天独厚的背景，作为当时沈阳最高星级的酒店，曾经创造过辉煌，外事活动频繁、名流云集。但随着沈阳经济的迅速发展，我们酒店逐渐失去了光彩。在之后的十余年的时间里，酒店面临着体制不顺、产权不清、债务重重、设施陈旧、消防隐患突出等问题与矛盾，经营一路下滑，员工人心浮动，社会形象也受到影响。在2002年，我们借着十五年合资期满清算之机，转变体制，理清债务，各项工作都步入了正轨。经过20年的辗转与拼搏，今天的玫瑰大酒店经济效益和社会效益都取得了良好的成绩。先后荣获“全国用户满意服务”称号；全国、省、市“最佳、优秀星级饭店”；连续10年被评为“全国青年文明号”；辽宁省“巾帼文明示范岗”；沈阳市模范“职工模范之家”、“沈阳市企业文化建设先进单位”；2006年被沈阳市政府授予“沈阳市先进单位”。

   酒店的客房收入、平均房价、出租率、上缴利税在全市旅游行业高星级酒店中都居于前十位。节能降耗、人均劳效等指标均位于全市旅游行业前列水平。

   玫瑰大酒店作为一个老企业，能取得这些成绩，因素是多方面的，其中，企业文化是助推我们发展壮大的重要力量。多年来，特别是2002年以来，我们结合企业的实际，把企业文化融汇到企业经营、管理、服务的全过程，形成了独具特色的企业文化，使一个先天不足的老店焕发了青春和活力。

   2002年，我们借着合资期满正在清算之机，理清债务，明晰产权，在各方帮助下使负债大于资产的企业存活下来，变更为由供销社和供销资产管理公司投资入股的有限公司。组建了新的董事会和管理层，新公司按照自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的法人实体和市场竞争主体，实施规范的公司运作。

   同年，我们进行了机构调整，实施了流程再造，对各岗重新定编，一次减编15%。将原来客房部的接待员、清扫员捋顺职责统称为“管家员”，全权负责客人的接待、问询、投诉、服务和房间的清扫工作，成为客人入住酒店期间“贴心”的总管家。同时对有十年以上工龄的固定工实行了并轨、置换身份。

   玫瑰大酒店经过十余年的经营，设施和外观形象上显得老旧和落后。还几次被列为省重大火险隐患单位，有一年被告之“停店整顿”。2004年，以付酉津总经理为首的酒店领导班子提出了一个战略性的全面改造酒店的思路设想----改造火灾隐患部位与酒店整体改造同时进行，并定位在四星级酒店的标准上，让酒店在装修中得到改造，在改造中得到升级，在升级中得到发展。

   2005年，一场大规模的装修改造的“战役”打响了，全店各楼层遍地开花，投入资金超千万元，涉及面积之大，维修项目之广，工程队及工种交叉作业数量之多，在玫瑰大酒店的历史上都堪称之最。经过120天的呕心沥血、艰苦奋战，一个令社会各界人士赞赏的全新的玫瑰大酒店呈现在人们面前。主要特点是：我们将企业文化与地域文化有机结合，使整个装修已经不是穿件华丽的外衣，而是更具深厚的文化内涵，把我们的理念、主张都表现在装修过程里，从大堂的门额、壁画，地面、棚顶，到餐厅的浮雕、装修木料的选取，到客房的装修风格无不是将清代的传统装饰文化与玫瑰的现代企业文化完美融合。对这么一个全新的酒店，客人给予了高度的赞赏，客人的满意率得到极大的提升。这期间，酒店不仅摘掉了戴了10多年“省消防隐患单位”的帽子，得到了消防合格证书，而且于2005年12月28日荣膺四星级酒店，并获得了中国饭店协会颁发的4A级中国绿色饭店称号。

   2002年我们提出了三大经营战略，一是差别经营战略，二是顾客满意战略，三是员工满意战略。2006年我们又对三大经营战略进行了重新定位，提升为：优势经营战略，宾客满意战略，高效团队战略。多年来我们一直坚持走发展之路，差别经营，创新为首，创造性的构建了一个完全以市场为导向、以客户为中心，营造个性产品的平台—客户关系管理中心，即CRM系统。这个系统通过建立客户档案，按需预制订单，将个性化的服务固化到我们的服务流程中，将玫瑰—宾客之家的所有特色用CRM表现出来。目前，CRM客户档案信息，包括客人喜好及手机号码已经累积万余件，发出生日问候及节日问候短信等信息六万余条，免查房VIP客人3300位，店服务链信息使用1500余例，我们可以及时了解客人的喜好，为客人提供个性化的服务，实现客人的满意加惊喜，服务质量基本达到零投诉。每一天接受这种个性化服务的客人能达到70%，其中免查房客人达到50%。

   这一活动过程不仅实现了个性化的需求，在服务质量满意度的管理上也实现了一种创新，从根本上解决了酒店产品即生产过程就是售卖的过程，服务质量难以控制的问题，通过在电脑平台上对客户信息的直接操作，把个性服务融入到每一位员工的接待服务工作中，我们寻找到了一条塑造优质服务产品的新路，玫瑰大酒店真正成为了为客人提供物有所值的服务和享受的策划者、创造者和执行者，客户关系中心也真正成为了店内宾客服务链的指导者和组织者，我们累积采集了对客服务中的精彩案例100余例，并将他们汇集成《玫瑰人的博客》。通过对每周发生在我们身边的精彩案例的分享、讨论与点评在员工心中牢固树立了全心全意为客服务的意识，使得“以客户为中心” 的整个服务链更加完善。

   今年，客户关系管理中心又相继推出了会员殊荣计划和外宾关怀计划，会员殊荣计划是对我们的会员进行积分管理，将会员分5个积分等级，推出10项优惠项目，对每位会员进行分层级专人维护，到目前，共回访会员2500余位，执行会员积分700余位。使客人体验到了贵宾待遇，给客人以更高的认同感。

   外宾关怀计划是结合前厅部的“金钥匙”服务，重点是语言沟通的服务，推出7项外宾综合服务项目，为每一位到店外宾赠送一张写有外宾母语文字的问候卡，拉近与外宾的距离，给客人以归属感；自实行以来，共接待外宾近3000人次，外宾比同期接待数量超出800人次，今年的外宾量比同期增长25%。

   我们紧紧围绕“以管理上水平、经营上效益、产品求精细、队伍求提高的路径，来实现打造品牌店、特色店、个性店” 的发展目标。用系统化的管理思想构造玫瑰大酒店的管理框架和流程，形成了营销、管理、保障、队伍建设四大管理体系。

以财务为核心，追求的是效益最大化。

   这个系统不仅要完成传统做法的事后算帐，还要做日常的跟踪考核。也就是一个静态算帐，一个动态考核，两者一致才是业绩。财务部在每个新的经营期结束后，对各部门的成本核算、费用耗用，特别是能源耗用、备品耗用、餐饮毛利率以及资金回笼做细化分析，在经营过程中跟踪控制，经过全年的细化分析与控制，各经营部门各项费用耗用系数均控制在合理化范围内。在采购上打破传统思维，树立新的管理理念，实行了先定置，再预算，后采购的原则。在客房全部推行了节能灯并结合定置配置，仅此一项就减少耗电14830度，平均一间房减少87度的配置，节约电费10余万元。

   以营销为中心，追求的是市场最大化。

    所有部门都建立在以客户为导向的营销平台上.由营销部统领做市场，市场定位、市场细分、开拓客户、维护客户等整套营销运营都在一个大的战略目标总控下，以订单为链，从客人到店接触到的第一个部门开始一直延伸到接待完毕，链接成一条完整的服务链条，形成了一种完整有力的接待服务能力，每一次的活动都是全店的一次活动，这种用服务链将全店连接成紧密型的大营销，使营销活动在良性中循环，使酒店经营始终处在一个稳步发展中。

   以人力求齐心，追求的是核心竞争力的最大化。

   这项管理系统主要是以企业文化建设为导向，以培训为手段开展一系列的活动，统一思想，统一认识，统一行动，统一领导，营造有益于激发员工参与管理、强化团队精神、促进部门间的合作和积极创新的奋发而又和谐的大团队环境，更是营造一种积极向上的一种人际氛围。把软性建设搞的有形有声，把培训深入到日常工作中，表现在岗位上，特别是转化在日常的经营活动中去。

   以保障求放心，追求的是安全的绝对化。

   这个管理系统主要承担酒店安全委员会的职责，全权负责消防安全、四防安全、设备安全、生产安全等安全保障工作。安全工作我们一直坚持人守和机守并举，人守遵循的是死看死守的制度不动摇，每日的检查、交接班制度，定期的检查，节假日的检查都是不动摇的，2004年2月26日酒店发出了“禁烟令”及“垃圾”日清的要求，使全店员工又一次提高了安全意识。工程部担负着全店设施设备管理及维护和能源管理的工作，他们坚持每日维护一间客房，坚持每日对各部门能耗情况进行监控和分析，并根据经营及天气变化，及时调整空调机组的运行时间及锅炉等大耗能设备尽量躲峰运行。做到最大限度节约每一度电、每一滴水，以提高客用品的质量档次，达到四星级标准，进而提高客人使用舒适度。

   四大管理体系流程清晰，任务明确，实施的同时又推进了管理网络式、岗位责任制、跟踪考核制的执行力，使各项工作都在有序化中进行。

   2005年我们又以环境管理为切入点，创造性的提出“7S环境管理”的思路:“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养”七个环节。7S环境管理，是从物品定置化切入，实际是清理了人们旧有的不良习惯。是一个很有效的以人为本的管理方法。通过对物品的定置化、行为的规范化大大的实现了一次自我改造自我提高的过程，实现了员工由被动管理向自我管理的一种转变。为了进一步推进7S环境管理活动，我们又开展了 “7S点对点”的评比活动，通过进行自检、自评、互评的评比活动，激发了员工参与“7S”活动的积极性和工作的紧迫感，实现了员工自我监督管理。各部门涌现出了好的、有创意的工作方法。在年底的技能大赛中还涌现出了许多技能明星。

   品牌是企业生存和发展的象征。近年来，我们以企业文化建设为导向，以团队建设为切入，着力将企业文化融入企业发展的全过程，打造了独具特色的服务品牌。

   2004年初，我们提出有自己特色的“品牌行动计划”，她代表我们的追求，确保酒店每天、每位员工都能够持续为宾客提供高品质的服务及享受。贯穿整个2004年的“品牌行动计划”正是塑造玫瑰品牌的起步阶段，也是一个系统工程，从部门团队品牌建设入手，通过团队的品牌建设最终来推进酒店整体品牌形象的提高。上到酒店的管理层，下到每一名普通员工，都是品牌计划的参与者、操作者和推进者。“品牌行动计划”由品牌出鞘、品牌推广、品牌竞赛、品牌冠军四个步骤组成，这四个步骤是一个递进上升的关系，是一个向前推进、步步为营的过程。此项工作营造了一种有益于激发员工参与管理、促进部门间的合作和创新的大团队环境，更是营造一种积极向上的和谐人际氛围。

   连续10年保持共青团中央授予“全国青年文明号”称号的前厅部以“青年服务岗”品牌获“辽宁省商业服务品牌”和“沈阳市十大商业服务品牌”。并于05年引入在全球酒店业中倍受推崇的“金钥匙”服务，秉承国际金钥匙组织“先利人后利已；用心极致，满意加惊喜”的服务理念，为宾客提供超值的服务。

   管家部的“亲情管家” 服务，就是做足管家服务，让客人感到家人就在身边般的温馨与亲情。“亲情管理”品牌荣获“辽宁省商业服务品牌”；2005年，管家部集体还被沈阳市政府授予的“先进集体”称号。

   我们提出餐饮用特色做品牌，用创新推品牌。我们利用了全国餐饮大赛的机会，重新整合经营中的名牌菜点。推出集传统辽菜、新派辽菜之精华的“三杖饼宴”，把过去单一经营的品种整合成一套具有地方性和文化性的宴席，参加第四届中国美食节，一举荣获最高奖项--金鼎奖，同时，“三杖饼宴”中的“香葱烧海参”、“芥辣双脆”、“小磨豆腐”、“白山双珍”四道菜品荣获“中国名菜”称号。这套菜品体现了辽菜的精髓，蕴含着中国饮食文化的内涵。整套宴席做了重新的改版和服务流程的设计。“三杖饼”薄如蝉翼，透其饼能看到中国文字之篆书、隶书、楷书三种字体，展示了中国饮食如同中国文字一样有着悠久的历史。配以分餐制的服务程序以及服务员贯穿于整套宴席中的介绍及现场演示，形成了环境氛围、菜品特色、服务特点三位一体的餐饮文化，充分体现了独具的特色，是一台非常适合对外政务、商务活动的宴席。“三杖饼宴”已经成为了酒店的招牌宴席，得到了宾客的广泛认同和赞誉。在经营上，我们始终坚持传承地方的特色，坚持把辽菜做足并不断创新，近年来我们又把散落的沈阳小吃，汇集成名吃宴席。我们以突出当家、明显优势、新颖特色为本，把握两个坚持，坚持传承的为主导，辽菜当家；坚持与时俱进，用健康的、绿色的新品为元素不断的创造新颖并补充餐饮优势。传统的满汉全席；绝活当家的三杖饼宴，开口笑迎八方客的饺子宴；沈阳风味小吃汇萃宴等文化宴席和经典菜品均在国内外美食节上荣获金奖。餐饮部的 “文化餐饮”品牌荣获“辽宁省商业服务品牌”。

   玫瑰大酒店有着二十年的店史，在多年的经营实践中，形成了有自己特点的浓郁的企业文化氛围。通过历时两年的撰写、整理、修改，经过反复提炼，形成了“诚信为本，报效为魂”的企业精神及八大理念为核心的健康向上、富有时代气息的玫瑰企业文化，浓缩于近千页、七十余万字的《玫瑰大酒店文化手册》、《员工手册》、《操作手册》三大手册中，这是玫瑰人对企业文化的认知和理解，它统一了玫瑰人的意识，对所有玫瑰人来说，是一面旗帜一种信条。它以一种健康向上的精神力量激发着大家的工作激情。“没有高素质的员工，就没有高品质的产品”，玫瑰人秉承“氛围营造、与时俱进、提高素养”的学习理念，建立学习型组织，我们开展职业经理人的培训，从培训方式到培训技巧上都进行了创新，大家都作训导师，采用现代化的培训设备，授课形式灵活多样，挖掘培训内容的深度，通过对管理标准和要求的不断提升，使管理人员更加专业化、职业化；并由管理人员将专业的知识及良好的心态传递给自己员工，通过管理人员的素质提升带动员工队伍整体素质的提升，培育敬业爱岗和快乐工作的团队，形成一种无污染的、绿色的人际氛围。

   我们建立英语等级制度，目的使面客岗位的员工能与外宾做无障碍沟通。在今年的英语等级考核中酒店已有3名员工获得A级证书，13名员工获得B级证书，并享受到了相应的英语津贴，英语水平的提升也使我们在开拓国际市场时更加有信心。

   我们提出打造“首席员工”的新思路，“首席员工”作为酒店服务和基层管理的首席代表，不仅作为本部门的业务精英，也是作为本部门员工的带头人，通过示范效应将精湛的服务技能和技巧向其他员工传授，引领其他员工在本职岗位上成才，以使酒店培养出一批服务骨干队伍。在06年的“首席员工技能大赛”中，产生了第一批七名“首席员工”。

   全店上下也涌现出了一批业务精、素质好的“青年岗位能手”和“服务明星”。财务部员工在全国“银联杯”收银员银行卡技能大赛中荣获个人三等奖，并荣获“2004年全国商业服务业青工技能比赛技术能手称号”。餐饮部厨师的“三杖饼”表演在第五届中国美食节厨艺绝技绝活表演上，荣获“优秀表演奖”。多名员工还荣获“省市级青年岗位能手”。

   回顾我们的工作实践，在企业文化建设上我们有以下几点体会：

   第一，开展企业文化建设，要在企业特色上下功夫。我们作为一个酒店企业，而且又是一个老企业，必须从我们的实际出发，这样企业文化才有自己的特色和个性。比如，我们提出的“诚信为本，报效为荣”，就是结合我们企业的实际和员工的情况形成的。

   第二，企业文化建设贵在创新，创新才有生命力和凝聚力。企业文化的内容也应体现与时俱进，要根据时代的发展和企业的变化，不断赋予新的内容，这样企业文化建设才能彰显强大的生命力。

   第三，企业文化建设要注重连续性，要常抓不懈。作为一个企业在文化建设上是一个系统工程，在工作上要一环扣一环，不能时紧时松，更不能抓抓停停，这样企业文化才能渗透到各个环节中。

第四，企业文化建设要在落实上狠下功夫。企业文化不能写在纸上，贴在墙上，也不能编写个手册就完事大吉。在落实上，我们狠抓了四个环节：一是宣传发动，提高员工的认识。二是培训灌输，使企业文化入耳入脑。三是典型引路，搞好示范，以点带面，推动落实。四是精心组织，一个部门一个部门，一个环节一个环节地抓落实。

   我们在企业文化建设上虽然取得一些成果，但还有许多地方有待提高和完善。我们决心虚心学习，不断用新鲜的经验丰富和充实自己，把企业文化建设不断提高到一个新的水平。